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资源目录：
1437-课程VIP会员
| ├──01_案例：苹果的成功也是集成供应链的成功.mp4 181.77M
| ├──02_谁都在管供应链？.mp4 82.19M
| ├──03_供应链管理是美国落后挨打的产物.mp4 99.61M
| ├──04_通用汽车降本：最后一块银元的游戏.mp4 170.76M
| ├──05_经典的日企降本：设计优化和精益生产.mp4 80.15M
| ├──06_案例：不协作，计划部长成了“寡妇岗位”.mp4 209.16M
| ├──07_推动协作：表面矛盾，实则统一的两难指标.mp4 108.47M
| ├──08_推动协作：用组织措施来打通职能墙.mp4 75.24M
| ├──09_供应链管理的两个着力点.mp4 92.11M
| ├──100_需求整合：集采的先决条件.mp4 56.95M
| ├──101_整合供应：解决谁的问题？.mp4 95.42M
| ├──102_什么样的价格是合理的？.mp4 54.38M
| ├──103_需求预测是供应链的原始驱动力.mp4 194.00M
| ├──104_供应链上，预测风险一般转移给弱小一方.mp4 141.35M
| ├──105_公司内部，预测风险一般由强势职能承担.mp4 106.85M
| ├──106_需求预测是主观与客观之间的桥梁.mp4 137.30M
| ├──107_从数据开始，由判断结束.mp4 99.03M
| ├──108_从数据开始，由判断结束，为什么这么难？.mp4 89.53M
| ├──109_多少数据，多少判断？.mp4 100.58M
| ├──10_供应链的指标金字塔.mp4 98.72M
| ├──110_从数据开始=数据+分析.mp4 267.45M
| ├──111_案例：层层提需求是不是从数据开始，由判断结束？.mp4 74.63M
| ├──112_德尔菲专家判断法.mp4 201.97M
| ├──113_案例：快时尚电商的上新预测.mp4 389.45M
| ├──114_案例：德尔菲专家判断法不能做成“免责委员会”.mp4 125.38M
| ├──115_案例：为什么专家越来越不配合？.mp4 195.65M
| ├──116_谁在做需求预测？一线销售能做好吗？.mp4 151.23M
| ├──117_案例：如果考核，一线销售能否做好预测？.mp4 131.00M
| ├──118_既然做不好，为什么这么多的企业一线销售做预测？.mp4 138.48M
| ├──119_销售提需求，计划来调整，何如？.mp4 100.01M
| ├──11_合适的产品配合适的供应链.mp4 179.69M
| ├──120_案例：长尾难预测，为什么短尾也计划不好？.mp4 104.77M
| ├──121_需求预测的自来水厂模式.mp4 50.18M
| ├──122_需求计划汇报到哪个部门？.mp4 138.03M
| ├──123_预测准确度：要不要统计，要不要考核？.mp4 112.40M
| ├──124_案例：肯德基和中餐馆的需求预测.mp4 163.03M
| ├──125_什么样的人适合做需求计划？.mp4 173.02M
| ├──126_预测错了怎么办？小步快走，滚动预测，尽快纠偏.mp4 147.89M
| ├──127_滚动预测要从新产品、新项目开发开始.mp4 116.55M
| ├──128_新品的滚动计划由谁来主导？.mp4 91.12M
| ├──129_案例：滚动计划中，初始预测过高、过低怎么办？.mp4 170.57M
| ├──12_案例：时尚三角与供应链的侧重点.mp4 88.02M
| ├──130_案例：贴近需求，主动探知需求变动.mp4 240.49M
| ├──131_做根源分析，向失败学习.mp4 67.42M
| ├──132_设置安全库存，应对预测的不准确.mp4 65.97M
| ├──133_案例：按照紧急程度，制定催货流程.mp4 153.41M
| ├──134_催货：如何让供应商言必信，诺必行？.mp4 102.85M
| ├──135_两类典型的计划问题.mp4 118.00M
| ├──136_移动平均法及择优.mp4 154.00M
| ├──137_预测误差：百分比和均方误差.mp4 80.68M
| ├──138_指数平滑法及择优.mp4 257.60M
| ├──139_差异化的预测方法：需求的频繁度和稳定性.mp4 241.99M
| ├──13_案例：戴尔的直销模式为什么风光不再？.mp4 200.63M
| ├──140_案例：短中长尾产品，主导职能、预测方法有差异.mp4 219.84M
| ├──141_如何避免使用者偏见？.mp4 173.35M
| ├──142_近期偏见要用长期视角来纠正.mp4 95.03M
| ├──143_判断调整中，其他要注意的事项.mp4 116.38M
| ├──144_给供应商时，采购能不能调整需求预测？.mp4 105.65M
| ├──145_库存是供应链综合能力的集中体现.mp4 279.38M
| ├──146_库存多少算合理？库存的四分法.mp4 161.86M
| ├──147_案例：库存多少算合理？以原材料为例.mp4 148.21M
| ├──148_案例：关键元器件的库存四分法.mp4 137.98M
| ├──149_案例：老总降库存，为什么把库存降成了打不死的妖怪？.mp4 270.22M
| ├──14_推拉结合决定了供应链的成本与速度.mp4 147.30M
| ├──150_案例：设置推拉结合点，缩短周转周期，降低周转库存.mp4 172.43M
| ├──151_案例：漫长的需求探知，系统增加了周转周期.mp4 199.08M
| ├──152_案例：批处理系统增加了周转周期.mp4 185.68M
| ├──153_信息不对称，多重需求预测造成库存问题.mp4 93.89M
| ├──154_案例：过激反应，短缺最后以过剩结束.mp4 144.39M
| ├──155_案例：考核不当，导致诸多库存问题.mp4 117.88M
| ├──156_案例：互扣人质，该升的不升，该降的不降.mp4 179.58M
| ├──157_案例：便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备.mp4 122.08M
| ├──158_究竟谁对最终的库存负责？.mp4 135.94M
| ├──159_谁都在做库存计划？.mp4 108.29M
| ├──15_案例：两级推拉，ZARA为什么这么快？.mp4 39.13M
| ├──160_设置安全库存，应对不确定性.mp4 100.46M
| ├──161_量化需求的不确定性.mp4 93.34M
| ├──162_量化服务水平的影响.mp4 192.84M
| ├──163_服务水平怎么定，由谁定？.mp4 136.03M
| ├──164_示例：计算安全库存.mp4 118.63M
| ├──165_案例：如果不是现货，安全库存如何计算？.mp4 61.34M
| ├──166_安全库存不能忽视数理统计，不能一刀切.mp4 71.24M
| ├──167_案例：建立指导性的简单法则.mp4 96.77M
| ├──168_案例背景和案例设计.mp4 190.96M
| ├──169_预测方法回顾.mp4 174.26M
| ├──16_推拉结合点不同，库存和交付风险各不同.mp4 130.04M
| ├──170_预测方法的择优及结果.mp4 290.46M
| ├──171_库存控制的三个阶段.mp4 62.22M
| ├──17_复杂度是供应链的大敌.mp4 95.60M
| ├──18_价格是市场决定的，成本是复杂度决定的.mp4 109.12M
| ├──19_案例：联合技术(UTC)降低复杂度来降低成本.mp4 112.51M
| ├──20_案例：苹果和三星的手机.mp4 51.25M
| ├──21_案例：好市多和汉王科技.mp4 134.95M
| ├──22_那么多的螺丝钉是怎么来的？.mp4 185.01M
| ├──23_究竟谁对产品的复杂度负责？.mp4 268.58M
| ├──24_案例：高乐氏减少“坏”SKU，供应链扮演关键角色.mp4 141.11M
| ├──25_案例：复杂度指数——供应链评估复杂度.mp4 66.02M
| ├──26_案例：户外灯具的太阳能板.mp4 136.81M
| ├──27_跨越供应链降本三台阶，也是降低复杂度的过程.mp4 63.28M
| ├──28_小结：层层收口子，以简单对复杂，以有限对无限.mp4 52.32M
| ├──29_牛鞭效应以及伴随而来的库存、产能问题.mp4 157.55M
| ├──30_牛鞭效应导致短缺与过剩交替.html 7.39kb
| ├──31_牛鞭效应的根源：多重需求预测.mp4 129.17M
| ├──32_牛鞭效应的成因：生产的批量和组织间的博弈.mp4 104.90M
| ├──33_牛鞭效应对策：拿信息换库存.mp4 75.02M
| ├──34_牛鞭效应下，行业性的短缺与过剩交替.mp4 84.40M
| ├──35_案例：过激反应，短缺最后以过剩结束.mp4 148.70M
| ├──36_案例：泛林研发的外包战略收获巨大.mp4 181.05M
| ├──37_核心竞争力必须同时具备三大条件.mp4 231.72M
| ├──38_轻资产是北美企业二三十年来的趋势.mp4 53.08M
| ├──39_管好竞合关系，尽量避免重资产.mp4 211.06M
| ├──40_案例：警惕京东从轻到重，再到轻的循环.mp4 195.65M
| ├──41_分权过多，把供应商管成了公共草地.mp4 153.08M
| ├──42_误区：料号层面小优化，供应商层面不优化.mp4 18.23M
| ├──43_误区：有选择，没管理，供应商绩效不好.mp4 44.05M
| ├──44_为什么一直在找新供应商.mp4 20.02M
| ├──45_组织、流程、系统能力建设.mp4 89.29M
| ├──46_供应商分类.mp4 68.46M
| ├──47_为什么是“基于绩效”的供应商分类？.mp4 21.36M
| ├──48_资源有限，主要管理哪些类别的供应商？.mp4 95.67M
| ├──49_小米的2016.mp4 31.37M
| ├──50_战略供应商应该怎么管.mp4 135.28M
| ├──51_一般供应商如何管.mp4 21.00M
| ├──52_供应商选择：选择合适的供应商做生意.mp4 109.29M
| ├──53_规模效益：业务多集中算集中？.mp4 56.22M
| ├──54_供应风险：通过备份来控制？.mp4 327.00M
| ├──55_案例：战略供应商建议开二供.mp4 97.90M
| ├──56_竞争的充分度：多少竞争算合理？.mp4 87.33M
| ├──57_多少竞争算充分？波音vs空客.mp4 73.51M
| ├──58_案例：供应商的数量和绩效.mp4 63.39M
| ├──59_供应商整合后被反绑架？.mp4 29.23M
| ├──60_供应商绩效——试听.mp4 129.03M
| ├──61_供应商绩效.mp4 55.20M
| ├──62_案例：某企业的供应商月评分标准.mp4 59.42M
| ├──63_案例：淘汰不是供应商管理.mp4 50.98M
| ├──64_最低价中标.mp4 113.02M
| ├──65_段子：特斯拉上海的采购和采购最低价.mp4 143.95M
| ├──66_二次议价和价格的合理性.mp4 53.74M
| ├──67_案例：滴滴打车能否解决产能问题？.mp4 51.94M
| ├──68_我们管好供应商，同行占便宜怎么办.mp4 40.28M
| ├──69_不上进的老供应商怎么办？.mp4 39.57M
| ├──70_供应商集成的三种形式.mp4 23.15M
| ├──71_供应商早期介入.mp4 60.45M
| ├──72_VMI是个好东西，对供应商也是.mp4 172.33M
| ├──73_电子商务来降低交易成本.mp4 52.00M
| ├──74_关键下级供应商的管理.mp4 48.72M
| ├──75_案例：本田美国管理关键下级供应商.mp4 43.57M
| ├──76_案例：苹果管理关键下级供应商.mp4 26.58M
| ├──77_客户指定的供应商如婆媳关系.mp4 25.88M
| ├──78_客户指定供应商：不是不服管，而是不愿管.mp4 13.53M
| ├──79_简单粗暴的淘汰管理，注定要吃尽苦头.mp4 26.63M
| ├──80_采购发展历程.mp4 50.20M
| ├──81_小采购和大采购的区别.mp4 60.21M
| ├──82_从猎人关系到牧人关系.mp4 57.19M
| ├──83_大采购从管理需求开始；英国石油案例.mp4 62.05M
| ├──84_案例：干了两遍的活，赚了一遍的钱.mp4 46.48M
| ├──85_做业务伙伴，主动管理需求.mp4 55.60M
| ├──86_采购收口子，释放资源做大采购.mp4 63.91M
| ├──87_从正三角到倒三角，释放资源做大采购.mp4 52.65M
| ├──88_两层分离后，战略采购与执行采购如何对接.mp4 59.34M
| ├──89_商务和质量的分离：关系如何界定？.mp4 60.52M
| ├──90_构建品类管理团队：如何约束强势职能？.mp4 79.15M
| ├──91_多头管理供应商，形不成合力怎么办？.mp4 51.11M
| ├──92_3.1-供应商的绩效，就是采购的绩效.mp4 28.17M
| ├──93_3.2-按时交付要基于承诺，质量问题要杜绝“偶然化”.mp4 69.05M
| ├──94_3.3-服务：如何量化统计无形的服务？.mp4 74.07M
| ├──95_3.4-案例：缺了一只纸箱——如何透过现象看本质.mp4 38.82M
| ├──96_3.5-案例：如何把次品锁在笼子里？.mp4 24.75M
| ├──97_采购的集中与分散没有趋势可言.mp4 56.25M
| ├──98_案例：集中转混合，职能下沉后事难办.mp4 67.23M
| └──99_供应商有选择，没管理，采购在集中与分散之间徘徊.mp4 79.99M
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